Máquina de Inferencias
Este es el nombre con el que Bruner (1957) identificaba la mente humana: «máquina de inferencias». Con él se refiere a la destreza para activar el conocimiento ya almacenado y utilizarlo para organizar e interpretar la nueva información, a través de relaciones abstractas complejas.
La máquina de inferencias es
la porción del sistema experto que razona utilizando el contenido de la base de
del conocimiento en una secuencia determinada. Durante el proceso de consulta,
la máquina de inferencias examina las reglas de la base del conocimiento una
por una, y cuando se cumple la condición de la regla, se realiza la acción
especificada. En la terminología de los sistemas experto, la regla se extiende
cuando se efectúa la acción.
Se han ideado dos métodos
principales de la máquina de inferencias para examinar sus reglas: pro
razonamiento y razonamiento inverso.
Pro Razonamiento
En el pro razonamiento,
también llamado encadenamiento hacia delante, las reglas se examinan una tras
otra en cierto orden. El orden podría ser la secuencia en que las reglas se
introdujeron en el conjunto de reglas, o podrá ser alguna otra secuencia
especificada por el usuario.
Razonamiento Inverso
En el razonamiento inverso, también llamado encadenamiento hacia atrás, la máquina de inferencia selecciona una regla y la considera como un problema a resolver. Pero luego se da cuenta, que para resolverla debe primero resolver las anteriores las cuales se constituyen en subproblemas.
Comparación entre el pro razonamiento
y el razonamiento inverso
El razonamiento inverso es más
rápido que el profazamiento por que no tiene que considerar todas las reglas y
no efectúa múltiples pasadas por el conjunto de reglas. El razonamiento inverso
en apropiado cuando:
- Hay múltiples variables de meta.
- Hay muchas reglas.
- No es preciso examinar la mayor parte de las reglas en el proceso de llegar a una solución.
MOTOR DE INFERENCIA
Es el componente de un Sistema Experto, encargado de gerenciar y controlar lógicamente el manejo y utilización del conocimiento almacenado en la base. El paradigma del motor de inferencia es la estrategia de búsqueda para producir el conocimiento demandado.
El sistema sigue los
siguientes pasos:
1. Evaluar
las condiciones de todas las reglas respecto a la base de datos
2. Si
no se puede aplicar ninguna regla, se termina sin éxito; en caso contrario se
elige cualquiera de las reglas aplicables y se ejecuta su parte acción.
3. Si
se llega al objetivo, se ha resuelto el problema; en caso contrario, se vuelve
al paso 1
El Motor de Inferencia realiza
dos tareas principales:
- Examina los hechos y las reglas, y si es posible, añade nuevos hechos
- Decide el orden en que se hacen las inferencias.
Para realizar estas tareas
utiliza estrategias de inferencia y estrategias de control.
Las estrategias de inferencia
que más se emplean en sistemas expertos están basadas en la aplicación de las
reglas lógicas denominadas “modus ponens” y modus tollens”.
Modus Ponens
Es quizá la regla de inferencia
más comúnmente utilizada. Se utiliza para obtener conclusiones simples, en ella
se analiza la premisa de la regla, y si es cierta, la conclusión entra a formar
parte del conocimiento. Como ilustración supóngase que se tiene la regla, “Si A
es cierto, entonces B es cierto”, y que se sabe además que “A es cierto”. La
regla Modus Ponens, concluye que “B es cierto”.
Modus Tollens
Se utiliza también para
obtener conclusiones simples. En este caso se examina la conclusión, y si es
falsa, se concluye que la premisa también es falsa. Por ejemplo, supóngase de
nuevo que “Si A es cierto, entonces B es cierto” pero se sabe que “B es falso”.
Entonces, utilizando la regla Modus Ponens no se puede obtener ninguna
conclusión pero la regla Modus Tollens concluye que “A es falso”.
Manejo de Incertidumbre
Los mejores administradores deben siempre reaccionar coherentemente
aunque estén bajo presión, pero en ocasiones puede parecer que son tímidos o
indecisos en algunos momentos. Cuando esto sucede, la incertidumbre llega y
retrasan la toma crucial de decisiones. En lugar de confiadamente tomar una
decisión, analizan la situación, recopilando más y más información antes de
tomar acción. Estos escenarios ocurren a diario en el lugar de trabajo y
definen el éxito o fracaso profesional de quien toma o prolonga la decisión,
según sea el caso. La incertidumbre nubla la visión e impide la toma
estratégica de decisiones en momentos cruciales de los cuales depende una
operación.
Alimentados por el miedo a equivocarse sin tener todos los datos,
algunos gerentes o directores hacen poco o nada hasta poder acumular
“suficiente” información para tomar una decisión. Mientras tanto, otros con
menor grado de incertidumbre, toman la información a la mano, proyectando los probables
resultados de una decisión a otra para que la acción no espere.
Ambos grupos admitirán con dificultad que tomar decisiones con
incertidumbre no es ideal, pero la realidad dicta que la mayoría de los
negocios operan en un clima con al menos un poco de incertidumbre, requiriendo
así de los mejores gerentes y directores para tomar decisiones prontas y
acertadas. Los mejores directivos siempre encuentran el modo de sobrepasar
estos obstáculos, tener la vista siempre en el objetivo y mantener la compostura
cuando se tomen decisiones necesarias. Aquellos que reaccionan de manera
indiferente, permiten a la incertidumbre reinar en cualquier situación, que
posteriormente, cobrará factura.
Para mantener un nivel bajo de Incertidumbre:
- Admita que la mayor parte de su responsabilidad involucra toma de decisiones bajo condiciones inciertas: Puede ser terapéutico aceptar que las decisiones críticas que posiblemente tendrá que tomar, no serán bajo un ambiente calmo y tranquilo, sino bajo presión y contra reloj. Admitir esto le puede preparar para el momento, y será visible para sus subordinados, colegas, competencia y posiblemente los ejecutivos que estén evaluando su comportamiento.
- Exhiba sus habilidades para reaccionar bajo presión: A menudo, esa capacidad “única” se trata sólo de tomar lo que esté disponible para basar una decisión crítica. Mientras otros se quedan perplejos, los mejores directivos y gerentes analizan la información al alcance para adoptar el mejor plan de acción.
- Sea consistente: Lo más probable es que usted tome las mismas decisiones bajo presión y durante la calma, pero su comportamiento hacia los demás es distinto. Busque ser consistente, particularmente si sabe que sus decisiones son buenas. Adopte la misma personalidad siempre, pues esto es lo que perciben quienes le rodea.
